黨的十八大提出堅持黨管人才原則，聚集各領域優秀人才投身黨和國家事業。中共中央《關于深化人才發展體制機制改革的意見》提出，改進黨管理人才的方式方法，完善黨委的統一領導，組織部門采取牽頭，有關部門各司其職，密切配合，社會力量發揮重要作用。人才工作新格局。

5月10日，興業銀行黨委書記、董事長高建平在《福建日報》發表署名文章《堅持“四個結合”，做好人才隊伍建設》，闡述興業銀行堅持堅持“四個結合”，狠抓人才工作。要堅決貫徹黨的管理人才基本方針，嚴格把好人才選拔使用關。同時探索市場化的人才管理機制，“以業績評英雄，以市場檢驗人才”。吸引和培養了一批高素質、有戰斗力的人才隊伍，讓興業銀行在激烈的市場競爭中脫穎而出，成為銀行。本土銀行已成長為全球主流銀行業金融機構。

堅持“四個結合”，抓好人才隊伍建設

□興業銀行黨委書記、董事長高建平

成立29年來，興業銀行不斷實現地方銀行、全國性銀行、上市銀行、綜合金融服務集團的多層次跨越。目前已躋身全球銀行30強、全球企業200強，成為福建省的一大亮點。 “名片”。事靠人，事業靠人才。興業銀行之所以能在激烈的市場競爭中脫穎而出，關鍵在于堅持人才引進“四個結合”，吸引和培養了一批高素質、有戰斗力的人才隊伍。截至目前，集團擁有員工近6萬人，平均年齡33歲，其中97%具有大專以上學歷，25%是黨員。

一是堅持黨管人才與市場運作相結合。黨的人才管理主要是管理政策、管理協調、管理服務。不僅與企業人才管理市場化不沖突，而且能為后者提供積極的方向和支持。兩者和諧統一是國有企業的重要優勢。在實踐中，興業銀行各級黨委嚴格把控人才選拔用人，通過法定程序推薦德才兼備的人才，支持和鼓勵不謀私利、敢為人先的人才，確保工作為合適的人做，人才得到最大程度的利用。同時，我們積極落實員工自主權，以市場化方式招聘除高級管理人員外的所有員工?，F任總行行長也是由市場產生。我們堅持以業績評英雄，以市場檢驗人才，堅決打破“鐵飯碗”和“鐵帽子”。提能、降庸、淘汰弱者已成為常態。公司始終保持著充足的活力。

二是堅持經營戰略與人才戰略相結合。不同的發展戰略下，人才標準和管理方法也不同。有針對性地制定人才戰略，確保團隊建設與業務發展良好匹配。在全國擴張期間，興業銀行面臨的重大問題是如何在不降低團隊整體素質的情況下快速填補人才缺口。為此，全面實施市場化改革，實行全員勞動合同制和干部聘任制，形成強大吸引力。力，有效激發團隊活力。深化轉型時期，我們將建立專業崗位序列體系，根據不同業務類別特點實行差異化的人才管理制度，設立經濟研究、金融科技等合法子公司，探索員工激勵等長效激勵機制。股份制，從而聚集一大批專業人才。 、有效推動轉型發展。

三是堅持職業發展與員工成長相結合。職業發展為員工發展創造條件，員工發展又可以進一步促進職業進步。兩人是命運共同體。興業銀行不僅注重以財富聚人，努力為人才提供與其價值相匹配的薪酬待遇，而且注重以德感人、以事業留人建平人事人才，全面增強銀行凝聚力。 2015年以來，興業銀行高管嚴格執行限薪規定，但仍心懷感恩、無私工作，為全行樹立了良好榜樣。 2015年，興業銀行人均培訓投入位列上市銀行第一。被譽為“最美雇主”，員工對平臺高度認可。

四是堅持從嚴治國與文化建設相結合。人才建設和管理既需要嚴格管理，又需要積極激勵，既需要制度的剛性規范，又需要文化的靈活支撐。一方面，興業銀行堅持“內控優先、制度優先”的原則，扎緊制度籠子，從嚴教育、從嚴管理、從嚴監督、從嚴把持干部員工，努力保持隊伍純潔性，歷年實現高級干部為零。另一方面，我們努力營造樸素、和諧、團結、友愛的家居文化，解除員工的各種后顧之憂，促進團隊的發展。

興業銀行：

創新人才機制推動轉型發展

十年來，面對利率市場化穩步推進、市場競爭日益激烈、金融服務新模式不斷涌現等挑戰，興業銀行在國內同業中率先確立了“ “推動商業模式和盈利模式雙轉型”網校頭條，大力推動金融市場和投資的綜合化、國際化、數字化運營，銀行、資產管理、綠色金融、跨業合作、私人銀行、金融科技、金融和經濟研究形成了較強的市場競爭力，實現了從傳統商業銀行向現代綜合金融服務集團的跨越，從外延式拓展到內涵式增長實現了較好轉變，服務實體經濟的質量和效率得到提升。得到了不斷的改進。運營轉型需要不同人才管理體系的支持。興業銀行大膽創新，打破陳規，探索新的管理方式。

1、在人員選人用人方面，重要崗位、關鍵崗位人才引進實行“一議一議”和“一崗一薪”制度。例如，興業銀行的市場化業務規模龐大，對市場變化高度敏感。它迫切需要一位戰略分析的領導者。為此，從國內知名證券研究所引進首席策略師，對其實行協議薪酬，并制定專項管理考核。計劃。類似的新興業務引進高級人才的案例還有十多個。

2、在人才發展方面，建立專業崗位序列制度。賬戶經理、產品經理、風險審批官、交易員、IT經理等多個專業人才序列已基本建立。專業序列等級評定與薪資福利直接掛鉤。目前，全行已有約2.3萬人進入相關專業序列。專業序列制度有效解決了以往千軍萬馬競爭的行政序列中“獨木橋”的弊端，拓寬了人才成長通道，大大增強了對專業人才的吸引力。

3、在能力發展方面，我們通過集團內輪崗、外部培訓等多種方式培養綜合型人才和高級人才。啟動“海外人才培養計劃”，培養國際化人才。增加集團內不同金融牌照企業之間的人才交流。目前，有21名干部在興業銀行集團旗下銀行、信托、基金、證券公司擔任要職，成為綜合化經營的骨干力量。推薦高層次人才到海外知名大學進修，開闊視野，其中英國劍橋大學24屆510人，美國沃頓商學院2屆64人。

4、人才管理方面，完善子公司人才管理辦法，探索實施新的激勵約束機制?？傂悬h委垂直管理一級子公司黨委建平人事人才，研究安排子公司重要人事工作。在此基礎上，對子公司員工管理實行全面控制、全面考核，不進行微觀管理，充分尊重子公司獨立法人地位。確保子公司能夠聚集滿足自身需求的專業人才。 2015年，分別成立產業研究和產業數字金融子公司，以新的體制機制增強對經濟研究和金融科技人才的吸引力。工業研究公司和工業數字金融公司分別從外部引進了42名和142名該領域的專業人才。 。同時，我們正在探索在興業信托、興業數字金融公司實施員工持股計劃，為在更大范圍內建立長效激勵約束機制奠定良好基礎。

5、在人才關懷方面，通過各種合法合理的方式增加人才利益。充分利用總部所在地福州實施的個人稅收優惠政策，鼓勵總部經濟發展，自2012年起，高級干部和高級人才的工資由總部集中分配，不僅增加了人才的實際收入，也為地方個人稅收做出了更多的貢獻。我們秉承英雄不問出處的原則，不斷從編外人員中選拔德才兼備的人才加入員工隊伍。 2015年以來，約3500名編外人員轉為正式人員。雖然勞動力成本有一定增加，但促進了業務發展。以及推動企業社會責任落實的多重效應。

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